tous les articlesPhilippe vanderstigel de RocketChart

Comment créer un prévisionnel, assurer un suivi efficace de sa trésorerie et optimiser son BFR ?

Quentin est DAF externalisé et dirigeant de sa société éponyme Petrel Advisory. Il accompagne startups et entreprises dans leur process de levée de fonds, dans la réalisation de Business Plan, dans leur pilotage financier quotidien et dans leur opération de croissance externe.

Dans cet interview, il partage en toute transparence les étapes pour créer un prévisionnel du passage du compte de résultat à l'établissement du plan de trésorerie. Il nous donne ses conseils pour assurer un suivi efficace de ses données financières, et ses bonnes pratiques pour optimiser votre Besoin en Fonds de Roulement.

"Je recommande de mettre en place un reporting mensuel, si possible de clôturer le plus rapidement possible après la fin du mois, et de le comparer au budget prévisionnel. Je pense que c'est une bonne pratique de mettre à jour son plan de trésorerie en repartant de la nouvelle balance de cash. Remettre la position de trésorerie à jour en intégrant les créances clients, les dettes fournisseurs, et en mettant à jour quelques hypothèses d'activité pertinentes vont te permettre de vérifier que tu ne passeras pas dans le rouge à court terme."

Sommaire

Lire l'interview écrite

Bonjour Quentin,

Tu es CFO part-time, tu accompagnes Startups et entreprises dans leur process de levée de fonds, dans leur pilotage financier et budgétaire. Dans cet interview, nous aborderons le rôle du DAF externalisé, de la mise en place du budget au pilotage financier, en partageant des conseils et des bonnes pratiques pour gérer sa trésorerie.

Avant de démarrer, peux-tu te présenter ?

Merci Philippe pour cette invitation et pour l'organisation. Je m'appelle Quentin Petrel. Aujourd'hui je suis CFO externalisé auprès de startups et PME en forte croissance. J'interviens à la fois auprès d'entreprises suisses et françaises. Dans ce cadre, je suis spécialisé dans les sujets de M&A, de levée de fonds et de financements puisqu'avant cela j'ai eu l'occasion de travailler dans le secteur du transport maritime chez MSC, au niveau de la direction financière du groupe. J'ai aussi travaillé chez KPMG en audit financier et chez EY en modélisation financière. Un parcours assez complet en termes de Corporate Finance.

Qu'est-ce qui t'a motivé à devenir CFO ?

Avec un diplôme des Arts & Métiers, je n'étais pas destiné à ça. Mais ça a été finalement une évolution assez naturelle depuis que j'ai fait la bifurcation vers les métiers de la Finance. Comme tu l'as dit, après mes études d'ingénieurs, j'avais une appétence vers les métiers de la Finance et j'ai décidé d'y entrer. De fil en aiguille, j'ai exploré plusieurs métiers.

Aujourd'hui j'ai 8 ans d'expérience dans plusieurs facettes de la Corporate Finance, et le métier de CFO c'est la synthèse de tous ces métiers. C'est ça qui m'a motivé à devenir CFO.

Pour toi, c'est quoi un bon CFO ?

Un bon CFO pour moi c'est quelqu'un qui doit avoir une bonne capacité d'analyse, de synthèse et de communication. Puisqu'aujourd'hui le CFO va être capable d'analyser une large quantité de données, d'en tirer des informations pertinentes pour ses analyses, afin de présenter des recommandations aux dirigeants. Car la finalité c'est vraiment son rôle : de conseiller le dirigeant et l'aider à prendre des décisions.

Après il a évidemment une partie technique. C'est un métier assez technique. Tu as la comptabilité, la consolidation, la fiscalité, l'analyse financière, l'évaluation d'entreprise. C'est des sujets techniques. Je ne dis pas qu'il faut tout maîtriser sur le bout des doigts. Typiquement, si on connaît la comptabilité française, on peut aussi faire de la comptabilité dans un autre pays car il a toujours des similitudes. Mais il faut être capable d'aller chercher les informations au bon endroit.

Il faut aussi une grande capacité d'adaptation puisqu'un CFO va alterner entre des sujets divers. Par exemple, passer de sujet de croissance externe où il s'agira de réfléchir à une stratégie de financement et de négociations, à d'autres sujets plus opérationnels comme l'optimisation de processus comptable en interne qui sont tout aussi stratégiques et complexes mais qui ne demandent pas les mêmes compétences.

Un dernier point très important : la capacité à travailler en équipe. Typiquement sur un Business Plan, le CFO va être amené à faire le BP de son entreprise dans le cas d'une levée de fonds ou d'un financement par exemple. Il doit alors être capable de travailler avec les autres personnes de l'entreprise parce que s'il fait tout seul son BP ça ne reflétera pas la réalité économique de l'activité.

Sur quelles thématiques accompagnes-tu tes clients ?

Je suis principalement spécialisé dans le M&A (fusion et acquisition) et sur le financement (bancaire et levée de fonds).

Comment fais-tu pour réaliser un bon budget prévisionnel ?

Alors, la façon dont j'interviens dans ce cadre, c'est d'abord de bien comprendre la stratégie de l'entreprise et le business model. Ça passe donc par un travail d'équipe comme je disais : aller rencontrer le management, faire plusieurs sessions, faire des entretiens guidées pour redescendre tout le modèle économique de l'entreprise. Ça sera la première étape pour faire un budget.

Ensuite, j'ai pour habitude d'avoir une approche systématique, en descendant dans les états financiers. Commencer par la topline, aller voir la marge brute, aller voir les coûts fixes, les taxes, et aller voir tout ce qui est investissement et financement. Je pense qu’une bonne trame est la manière dont sont présentés les états financiers pour guider la construction du budget prévisionnel.

Qu'est-ce que tu entends par "États financiers" ?

Là, je parle principalement du compte de résultat parce qu'il permet de suivre la performance d'une entreprise.

As-tu des indicateurs particuliers dans ce compte de résultat ?

Ça va dépendre du type d'entreprise. Par exemple pour un logiciel SaaS tu auras des indicateurs au niveau des croissances du revenu récurrent mensuel ou annuel. Après tu as tous les indicateurs de performance : marge brute, marge nette, marge d'EBITDA. C'est les principaux indicateurs à suivre.

Pourquoi c'est important de faire ce compte de résultat prévisionnel ?

Le compte de résultat c'est pour rendre compte de la performance d'une entreprise. Il faut le distinguer du cash flow de l'entreprise. C'est avec le P&L (compte de résultat) qu'on va avoir, sur une période donnée, le chiffre d'affaires et la marge réalisée. Le prévisionnel est là pour donner une vision aux parties prenantes, que sont des personnes externes comme des banques ou des investisseurs. Pour leur montrer quelle est la stratégie de l'entreprise pour avoir une rentabilité pérenne à long terme.

Pourquoi c'est aussi important d'avoir un état de sa trésorerie ?

On ne va pas présenter la même chose entre le compte de résultat et le plan de trésorerie. Le compte de résultat met en avant la rentabilité de l'entreprise. Le plan de trésorerie met quant à lui en avant les entrées et sorties de cash de l'entreprise. Ce n'est pas la même mesure, mais ça va potentiellement plus intéresser les investisseurs qui veulent vérifier que l'entreprise est capable de générer du cash.

Comment fais-tu la jonction entre le compte de résultat et le plan de trésorerie ?

Déjà la principale différence concerne les délais de règlements clients et fournisseurs. C'est à dire que dans le compte de résultat tu vas constater du chiffre d'affaires qui ne sera pas encore encaissé tout de suite. Il y aura peut-être un décalage de trésorerie. Pour faire le lien entre le P&L et le plan de trésorerie il faut donc prendre en compte des hypothèses de délai moyen de paiement.

Il faut aussi retraiter les éléments "non-cash", typiquement les amortissements. Car ils ne rentrent pas dans le plan de trésorerie. Les amortissements sont d'ailleurs le reflets d'investissement qui eux sont des flux de trésorerie qui ont été fait d'ailleurs avant d'être constatés dans le P&L.

Tu dois aussi traiter tout ce qui est impôts. En France, on les constate chaque mois ou chaque année comme charge dans le compte de résultat, mais le décaissement peut avoir lieu l'année suivante. Et inversement, quand tu as des crédits impôt recherche, lui aussi est constaté chaque mois dans le compte de résultat en minorant les charges de personnel, mais il ne sera encaissé que l'année suivante.

Tu as donc d’énormes décalages de trésorerie. Surtout que le compte de résultat prend les flux en hors taxes, alors que le plan de trésorerie raisonne en incluant la TVA. Et il faut aussi prévoir les décaissements de TVA prévisionnelle.

Comment prévois-tu le décaissement de TVA ?

Pour être transparent, les décaissements de TVA sont très complexes à modéliser sur Excel. Les horizons de temps sont assez petits, en général c'est du trimestriel. On ne va donc pas forcément faire l'exercice de faire une prévision fine à ce niveau là. On fera plutôt des hypothèses macro avec un taux de TVA sur tout le poste client et tout le poste fournisseur pour simplifier la démarche.

Recommandes-tu de prévoir uniquement les encaissements certains dans ton plan de trésorerie ?

Comme tu le dis, tout ce qui est encaissement sûr à 100%, c'est-à-dire ce qui est déjà facturé, tu le prends en compte dans ton plan prévisionnel de trésorerie. Pour les devis et commandes, c'est quasi certain. Je pense que la bonne approche dans l'idéal est de mettre une pondération sur la réalisation des affaires, une probabilité de réussite si tu veux.

Après pour ce qui est plus long terme, du pipe de vente identifié ou bien pas identifié du tout, tu as plusieurs approches. La première est de déterminer combien on prévoit de croissance cette année, donc on estime à peu près les encaissements à ce niveau. Mais si tu as une équipe commerciale, peut-être qu'une meilleure approche est d'échanger avec eux pour voir ce qu'ils prévoient en vente. Et de mettre ça en lien avec leur contrat de commissionnement. Parce qu'ils sont incentivés sur un certain montant de ventes, et en général ces contrats n'ont pas été faits au hasard : c'est ce qu'ils peuvent réussir à réaliser en termes de ventes. Donc tu peux recouper ces infos pour avoir une prévision à plus long terme.

Comment prévois-tu les décaissements prévisionnels ?

Pour les décaissements, une partie va dépendre des prévisions de chiffre d'affaires. Par exemple, si tu es une entreprise de fabrication de montre et que tu sais que tu vas avoir un pipe de ventes de X€, tu sais à peu près combien tu vas devoir acheter de matière première et combien d'employés tu vas avoir besoin.

Pour tout ce qui est coût fixe, c'est assez facile car c'est du récurrent. Il faut prendre en compte les délais de paiement des fournisseurs, et répéter les charges fixes de mois en mois.

Une partie importante des décaissements concerne les remboursements d'emprunts. L'idéal de prendre le tableau d'amortissement réel. Dans certains business on a certains tableaux d'amortissement qui s'adaptent à la position cash de l'entreprise. Ça se fait beaucoup dans les domaines de l'énergie où c'est assez prévisible, donc on peut adapter le financement.

Comment fais-tu un suivi du réalisé efficace et fiable ?

Je recommande de mettre en place un reporting mensuel, si possible de clôturer le plus rapidement possible après la fin du mois, et de le comparer au budget prévisionnel. Je pense que c'est une bonne pratique à garder, plutôt sur la partie compte de résultat du coup. L'idée étant de mesurer la performance de chacune des business unit, en allant jusqu'à la marge nette si possible. Et voir le niveau de coût fixe qui reste par rapport à ce qui était prévu au budget.

Réactualises-tu ton plan de trésorerie avec le réalisé ?

Idem, je préconise de mettre à jour son plan de trésorerie en repartant de la nouvelle balance de cash. Il faudra faire attention aux effets des dettes fournisseurs et des créances clients, parce que les délais de paiement que tu avais paramétré au début ne sont pas forcément respectés. Il faut donc être capable de suivre ce qui a été ou non payé.

Si des hypothèses importantes ont changé sur le moyen terme, comme des recrutements ou une panne dans une usine qui implique des réparations par exemple, alors il faut les réintégrer au maximum dans ce nouveau plan de trésorerie pour le mettre à jour, si possible sur une base mensuelle. Remettre la position cash à jour, faire attention aux créances clients et dettes fournisseurs, et mettre à jour quelques hypothèses d'activité pertinentes vont te permettre de vérifier que tu ne passeras pas dans le rouge à court terme.

Est-ce que c'est qu'on appelle le reforecast ?

Pas tout à fait. En fait, on fait d'abord un budget annuel une première fois pour tracer sa feuille de route, et le reforecast va intervenir par exemple au bout de 6 mois pour mettre à jour le budget prévisionnel selon les évolutions d'activité de l'entreprise. C'est ça que j'appelle un Reforecast, mais ça dépend des personnes.

As-tu des bonnes pratiques pour limiter les retards de paiement ?

C'est un vrai sujet pour beaucoup d'entreprises. La première chose à faire est de s'assurer que la cause de ces retards de paiement est bien identifiée. Et en général, ce que je vois souvent, c'est que la facturation elle-même est en retard. D'abord, il faut commencer par avoir un process de facturation fiable qui permettra au client de recevoir la facture à l'heure.

Après, tu as tout ce qui est processus de relances. Aujourd'hui on peut automatiser une grande partie avec des outils, des CRM qui font la facturation, on peut facilement avoir un système automatisé et complet de relances. C'est-à-dire commencer par des emails puis des appels téléphoniques après X jours, remonter l'information en interne pour voir avec le commercial qui gère le compte s'il peut débloquer la situation. Si tu contactes uniquement le pôle comptable de ton client, tu repars dans la boucle. Donc tu peux essayer de contourner ce système en ajoutant d'autres personnes dans la boucle. Ça rejoint d'ailleurs le reporting mensuel : si tu es capable d'avoir un état des créances clients qui sont en retard à la fin de chaque mois, tu vas facilement pouvoir remonter l'info en interne.

Plus largement, qu'est-ce que tu mets en place pour optimiser le BFR ?

Le Besoin en Fonds de Roulement est composé des dettes fournisseurs, des stocks et des créances clients.

Au niveau des fournisseurs, ça peut-être intéressant de faire une revue des délais de règlement usuel dans l'entreprise. C'est pas facile car ce n'est pas une donnée qu'on trace souvent. Une fois que tu as ton état des délais de règlement, tu peux essayer de renégocier avec certains fournisseurs pour rallonger des délais. En mettant en face le coût que ça représente, parce que potentiellement les fournisseurs vont revoir leur pricing en fonction de ça.

Pour la partie sur les stocks, c'est plus opérationnel, mais là il faut suivre le niveau des stocks. Voir si on n'est pas sur un niveau trop élevé car c'est du cash immobilisé finalement.

Pour le poste client, le prélèvement mensuel automatique n'est pas quelque chose auquel on pense forcément mais ça peut être très utile pour éviter d'avoir à faire la facture à chaque fois, même si ça peut coûter de l'argent auprès de la banque qui va gérer ça.

Selon toi, quelles sont les erreurs à éviter quand on gère sa trésorerie ?

La première c'est de regarder que le cash disponible à l'instant T en banque. Parce que ça ne représente pas grand chose : ça se trouve demain tu as peut-être un gros paiement d'emprunt ou un fournisseur à payer, et tu te retrouves avec beaucoup moins de trésorerie sur tes comptes. Il faut donc garder un œil sur le prévisionnel à court terme.

La deuxième erreur, c'est de ne pas diversifier ses sources de financement. Par exemple, j'ai un client où on est principalement financer par des fournisseurs (avec des délais de paiement rallongés pour qu'on ait le temps d'encaisser les clients), ce qui fait sens dans un business de retail. Mais le problème c'est qu'avec un business qui grandit alors on se met à risque si on dépend d'un seul fournisseur. Car ces fournisseurs font appel à des assureurs-crédits qui eux mettent une notation sur notre entreprise et pour une raison X ou Y tourner en notre défaveur et donc réduire notre encours auprès du fournisseur. On se retrouve donc avec un problème de liquidité qui ferait qu'on ne pourrait même plus s'approvisionner pour acheter et vendre la marchandise.

Pour diversifier ta source de financement de ton activité tu peux par exemple avoir une autorisation de découvert. Si vraiment tu anticipes que c'est récurrent alors tu peux mettre en place un crédit. La dernière source de financement c'est de faire un apport en capital. Les actionnaires peuvent remettre, soit via un prêt d'actionnaires soit via une augmentation de capital par exemple.

Avant de nous quitter, quels conseils donnerais-tu à un dirigeant qui veut bien gérer sa trésorerie ?

Les dirigeants et entrepreneurs le font eux-mêmes naturellement au début car ils sont tout seuls, mais très vite ça devient complexe et chronophage. Le premier conseil que je lui donnerai c'est donc de déléguer à un expert parce que ça demande une attention particulière et si on n'a pas le temps de se pencher dessus ça va être une charge mentale pour le dirigeant. La meilleure chose à faire est de déléguer et de mettre en place un process fiable pour avoir une revue efficace de sa gestion de trésorerie.

Merci Quentin :)

Testez gratuitement notre logiciel de gestion de trésorerie