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Comment gérer sa trésorerie post-levée de fonds ?

Agathe Chapelais est COO de Leanpay, une fintech française de gestion du poste clients. Après avoir été Finance Manager d'une startup en pleine croissance, elle a rejoint l'accélérateur Euratechnologies pour accompagner un maximum d'entrepreneurs vers le succès.

Dans cet interview, nous revenons sur le rôle clé du Finance Manager dans une startup en pleine accélération et nous abordons la gestion de trésorerie avant et après la levée de fonds. Agathe nous livre pleins de conseils pour faciliter son reporting financier, lever des fonds sereinement, et tirer profit des liquidités reçues pour maximiser la croissance de l'entreprise.

"J'invite vraiment les équipes Finance à avoir un reporting financier analytique et exhaustif. C'est-à-dire de ne pas hésiter à construire une compta analytique par équipe (Commerciale, Marketing, CSM, Tech, Support). Il faut mettre en place un suivi précis du chiffre d'affaires et de l’encaissement des créances clients tout en ayant un bon reporting des décaissements. Pour ça, il ne faut pas hésiter à s’outiller dès le début même s'il y a peu de flux à traiter, pour automatiser et se structurer rapidement afin d’éviter que le métier ne devienne trop chronophage. L'objectif d'automatiser est aussi de réduire les saisies manuelles pour limiter les erreurs et les étourderies."

Sommaire

Lire l'interview écrite

Bonjour Agathe,

Tu a été Finance Manager chez Critizr, une plateforme de feedback management, puis responsable de l'incubateur et de l'accélérateur d'Euratechnologies, avant de rejoindre Leanpay en tant que responsable des opérations. Dans cette interview on va parler du rôle de Financial Manager mais également de la gestion de trésorerie post-levée de fonds, en partageant des conseils et des bonnes pratiques.

Avant de démarrer, peux-tu te présenter et revenir sur ton parcours ?

Merci pour cette interview. Je m'appelle Agathe, j'ai 30 ans, je suis mariée à un entrepreneur et maman d’un petit Jean et on vit tous les trois à Lille. 

Côté professionnelle, j’ai un parcours plutôt financier à la base, en passant par des métiers beaucoup plus opérationnels en passant par la gestion d'un coworking et effectivement, avant de rejoindre l'aventure Leanpay, j'accompagnais des entrepreneurs dans un incubateur puis un accélérateur. Je viens tout juste de rejoindre un super projet, une Fintech lilloise, qui s'appelle LeanPay en tant que COO. C'est une plateforme qui automatise la gestion du poste créance client notamment.

Qu’est-ce qui t’a motivée à devenir Finance Manager au départ ?

Avant, j’étais dans un gros cabinet de conseil, qui s'appelle KPMG. Petit à petit, je me suis rendu compte que la structure et le management de la société ne reflétaient pas mes valeurs. En parallèle, j’ai été chassé par Critizr en tant que Financial Manager, plus communément appelé Responsable Administratif et Financier. Du coup, j’ai fait le pari de rejoindre l’univers de la Startup. Et en fait, avec quelques années de recul, j'ai aucun regret d’avoir fait le plongeon dans cet univers !

C’était quoi ton rôle et pour toi, c’est quoi un bon Financial Manager ? 

Mon rôle a beaucoup évolué en fonction de la croissance de la société. Quand je suis arrivée chez Critizr, on était une vingtaine : la comptabilité était quasiment totalement externalisée. Un de mes objectifs était de ré-internaliser toute la compta, pour un meilleur suivi en interne.

Lorsque je suis sortie, on était 70 environ : je m’assurais alors de réaliser le reporting mensuel envoyé aux investisseurs, le suivi de la trésorerie et du budget prévisionnel, et aussi toutes les relations avec le pôle Finance (expert-comptable, commissaire aux comptes, banques, avocat, etc.) et j'étais présente board avec les investisseurs et les cofondateurs.

À mon sens, et avec ma petite expérience, un bon Financial Manager c’est une personne fiable et rigoureuse, avec une bonne technique comptable, capable de se projeter sur les nexts steps de son pôle (et notamment quelles personnes je suis censée recruter au fur et à mesure de la croissance de la société). Et puis bien sûr être capable de bien s’entourer, que ce soit en termes de partenaires externes ou de talents au sein de l'équipe même.

On va entrer dans le vif du sujet. Tu as reçu les liquidités après la levée de fonds, tu fais quoi du coup ? 

Déjà, tu te félicites. Car tu viens de passer quelques semaines et quelques mois à en baver. Une levée de fonds, c'est un vrai marathon. Tu as le droit de trinquer autour d'une bonne bière, pas pour rien que je suis Lilloise 😎

Ensuite tu t’assures de la bonne gestion et utilisation des fonds : une levée de fonds n’est pas une fin en soi, derrière il faut délivrer. Et j'ai envi de dire, tu te projettes déjà sur les prochaines étapes et notamment structurer l’équipe Finance pour avoir le meilleur suivi.

Est-ce pertinent de faire un effet de levier pour aller chercher de la dette ?

Pour moi, c’est quasiment un indispensable ! Faire l’effet levier en non dilutif doit être la next step, voir même il faut l’amorcer pendant le process de levée de fonds. Lorsque tu as une bonne estimation de l’equity (du montant qui pourra être levée en capital), à mon sens il faut démarrer les discussions avec les partenaires bancaires parce qu'elles peuvent être longues : le temps de passage en commission, le temps de rencontrer, d'avoir les bons contacts. Il ne faut pas hésiter à les solliciter dès lors que tu as une bonne idée de qui vont être les fonds d'investissement ou les Business Angels, et présenter le projet aux partenaires bancaires.

Tu veux dire que tu le fais lorsque tu as reçu les Letter of intent par exemple ?

Franchement, ça peut être encore un peu plus en amont. En disant : "écoutez, on a rencontré X fonds d'investissement, on s'attend à recevoir un montant de Y€". Comme ça tu les tiens au courant, tu leur montres que ton projet évolue et que tu arrives à embarquer des gens avec toi. Ton futur partenaire bancaire va se sentir de plus en plus concerné. Dès que tu es en mesure de les tenir au courant et de re-déclencher un rendez-vous, n'hésite pas. Parce que souvent ils vont te dire "Il va nous falloir les LOI, etc.". Si au fur et à mesure tu les tiens au courant en leur demandant quelles sont les prochaines étapes avec eux, ça te fera gagner du temps.

Recommandes-tu d'aller avoir plusieurs banques et pourquoi ?

Tout dépend du montant levé ! Il faut avoir un tête une règle : c'est 1 pour 1. En gros, 1€ levé en equity permet "assez facilement" (c'est des gros guillemets) d'aller chercher 1€ en prêt bancaire. Ce que je conseillais aux entrepreneurs que j'accompagnais, il faut faire le tour des acteurs. Certaines banques ont des produits financiers plus ou moins adaptés à l'univers de l'innovation et de la Startup. Sans oublier de solliciter la Banque Publique d’investissement : BPI France.

En ce sens, j’invite les entrepreneurs à réussir à obtenir, ou en tout cas à négocier, un taux, potentiellement un décalage de remboursement, et pas de caution personnelle. C'est les quasi-indispensable aujourd'hui, ou du moins les bonnes pratiques qui se passent dans l'univers du prêt bancaire.

Tu as prévu un certain montant dans ton Business Plan de prêt bancaire, mais tu n'es pas certain d'obtenir le montant. Comment gères-tu cette incertitude ?

Je pense qu'auprès des investisseurs comme auprès des banques, si tu lèves 500 000€ en equity, et que tu mets 500 000€ en prêt bancaire, ça paraît complètement cohérent avec la règle de 1€ pour 1€. Les investisseurs ne seront pas choqués, ni les partenaires bancaires. Si tu fais dans ce sens là, ça fonctionnera très bien. Ils se poseront toujours la question pour savoir vers quoi l'enveloppe va être dépensée. Et souvent, quand tu es en Startup c'est du Besoin en Fond de Roulement. Mais ce n'est pas un non-sens d'appliquer cette règle donc même si rien n'est sûr quant à l'obtention de l'emprunt, tu peux le prévoir comme ceci dans ton BP.

Comment bien gérer sa trésorerie après sa levée de fonds ?

Une fois que l’ensemble des fonds sont versés, et c'est aussi pour ça que j'invite les Financial Manager ou du moins les équipes Finance à aller chercher rapidement de la dette non-dilutive pour compléter, il faut effectivement s’assurer du bon suivi de la trésorerie. Deux choses : à la fois avec le Prévisionnel, mais aussi avec un reporting du Réalisé. Et du coup s'assurer de l'exhaustivité du Réalisé pour suivre le cash brûlé mois par mois par rapport à ce qui était prévu. Et potentiellement anticiper au mieux les prochaines étapes de financement, si la société est amenée à avoir plus de dépenses, ou un chiffre d'affaires plus long à entrer.

À mon sens, un bon Financial Manager doit toujours avoir en tête le nombre de mois restant de trésorerie.

Quand tu reçois les fonds, tu te retrouves avec beaucoup de trésorerie, tu es donc plutôt sécurisée financièrement. Ça ne donne pas envie d'aller suivre ta trésorerie parce que tu es "large". Pourquoi c’est important de faire quand même un suivi de trésorerie ?

Déjà, c'est une question souvent demandée par les investisseurs. Ils te posent régulièrement la question : "il te reste combien de mois de cash pour aller chercher la prochaine étape ?".

Mais c'est surtout important de le faire pour ne jamais être en panne de tréso. Parce que le cash ça reste le nerf de la guerre. Si tu es tracassé par ta trésorerie car il ne te reste que très peu de cash, tu es sous pression. Ça t'empêche de délivrer à côté, ou du moins à aller chercher de la croissance. 

Aussi, plus tu l'anticipes et mieux tu arrives à négocier ton prochain tour de table s'il doit avoir lieu. En clair, j'invite vraiment à suivre précisément le niveau de trésorerie.

Tu as parlé du Réalisé et de son suivi rigoureux, comment fais-tu pour effectuer le suivi du Réalisé ?

Le suivi du Réalisé ce n'est pas uniquement ta vision de la trésorerie. C'est aussi ta vision P&L (Compte de résultat). Il faut t'assurer que le chiffre d'affaires est exhaustif par rapport à ce qui est vendu par les équipes commerciales. Et aussi que tu détiens en compta toutes les dépenses Réalisées et potentiellement celles à venir. Il te faut un mapping très précis de ton chiffre d'affaires et de tes dépenses réelles. En gros il faut s'assurer de l'exhaustivité de la facturation clients et du cadrage de ce chiffre d'affaires, voir même de la relance clients pour maîtriser tes créances qui sont dehors (Leanpay peut vous aider). Il ne faut pas hésiter à s'équiper d'outil pour automatiser la relance client, parce que facturer c'est bien mais encaisser c'est mieux.

Côté facture d'achat, il faut tous les avoirs. Et pour ça, il existe des plateformes qui te permettent de collecter tes factures automatiquement depuis les différents services que tu utilises. On le sait, il va y avoir les outils de l'équipe commerciale, marketing, de l'équipe technique. Ils ont beaucoup de factures. Ça peut vite être chronophage et il ne faut pas perdre de temps là-dessus tout en étant certains de rassembler toutes les factures.

Tu as parlé du Prévisionnel, peux-tu nous expliquer les différentes étapes pour réaliser un bon prévisionnel de trésorerie pour une startup ?

C'est une très grosse question. Je vais essayer d'être la plus neutre possible parce que c'est tout un monde. Des personnes s'entourent de gros cabinets pour réaliser le prévisionnel. Je pense que lorsqu'on est cofondateur d'entreprise, c'est très important de s'imprégner de son prévisionnel, de le maîtriser et de le connaître. On en parle tous les jours et ça drive le quotidien d'une entreprise.

Pourquoi ? Parce que lorsqu'on construit son prévisionnel, on met en place des hypothèses, notamment en termes de chiffre d'affaires. Il faut donc savoir fixer les objectifs de la société de manière chiffrée. Pour cela il faut réussir à se poser sur ce prévisionnel.

Pour faire le prévisionnel, il faut donc prendre des hypothèses de CA. Ces hypothèses doivent être ambitieuses mais aussi réalisables. Côté dépenses, il faut envisager au maximum les dépenses nécessaires pour aller chercher la croissance. Sur cette base, tu peux réaliser un prévisionnel de trésorerie mensuelle. Cet exercice tu peux le faire sur 3 ans, ça fait sens. Sur 10 ans ça n'a aucun sens. Parce que parfois dans 6 mois on ne sait même pas où on sera. Réussir à projeter la trésorerie prévisionnelle sur 3 ans c'est déjà pas mal.

Et du coup pour bien faire les choses à terme, il faut toujours relier au réalisé au prévisionnel, et ne pas hésiter à s’outiller pour éviter les erreurs.

Que veux-tu dire exactement sur le lien entre le Réalisé et le Prévisionnel ?

C'est très opérationnel ce que je vais dire, mais c'est super important. Lorsque tu construis ton budget, la structure de ton budget est très importante. Il faut que tu aimes bosser dessus. La structure de ton budget sera la même que pour ton reporting, le Réalisé. Les deux seront sur le même fichier pour que tu puisses facilement joindre les deux et les mapper ensemble. 

J’imagine que les budgets ne sont pas figés. Recommandes-tu d’actualiser le budget prévisionnel ou bien de conserver sa feuille de route initiale ?

J'ai appris un truc récemment, c'est que de plus en plus d'investisseurs demandent à avoir le budget pour le figer à l'instant T. Ça ne sert à rien de l'actualiser mensuellement. Mais par contre faire un point d'étape en milieu d'exercice, et potentiellement les investisseurs le demanderont aussi, me paraît très raisonnable.

Qu’est-ce que tu mets en place pour gérer efficacement la trésorerie post-levée de fond ?

J'invite vraiment les équipes Finance à avoir un reporting financier analytique et exhaustif. Quand je dis analytique, c'est-à-dire de ne pas hésiter à construire une compta analytique en fonction des équipes (commerciale, marketing, CSM, Tech, Support). Il faut aussi un suivi précis de l’évolution du chiffre d'affaires et de l’encaissement des créances clients (on l'évoquait précédemment), avoir un bon suivi des dépenses et des décaissements.

Pour ça, il ne faut pas hésiter à s’outiller dès le début, même s'il n'y a que peu de flux, pour automatiser et se structurer rapidement afin d’éviter que le métier ne devienne trop chronophage, qu’il ne prenne trop de temps et voir même qu'il appauvrit le suivi et la fiabilité de vos données. L'objectif étant de réduire les saisies manuelles pour réduire les erreurs et les étourderies.

Tu parlais d’automatiser pour gagner du temps, qu’est-ce que tu commencerais par automatiser ?

Je vais parler très opérationnel mais je commencerai par la facturation clients et le cadrage. Aujourd'hui il existe de nombreux outils qui permettent de réaliser ses factures. Peu importe l'outil mais il faut que l'import soit automatique. Il ne faut pas s'amuser à ressaisir les ventes et achats.

 Ensuite, pourquoi pas utiliser un logiciel de recouvrement des créances clients afin d'éviter les retards de paiements.

Sur la partie factures d'achats, prendre un outil qui permet de collecter toutes les factures des outils utilisés, de la facture Slack à l'outil comptable. Un outil qui centralise la collecte des factures d'achat.

Pareil, import automatique des mouvements de banques dans le logiciel comptable. Il ne faut pas s'amuser à re-saisir manuellement. Aujourd'hui tous les outils, même anciens, ont une connexion avec la banque.

L'objectif est d'aller plus vite sur le Réalisé et passer plus de temps sur la partie analyse, et identifier les écarts par rapport au budget. L'idée c'est que la donnée soit déjà prête et qu'on ait plus qu'à prendre les bonnes décisions. Surtout qu'en fait il n'y a pas de valeur ajoutée à la saisie manuelle et ce n'est pas fun. Si on veut garder ses équipes et les onboarder au mieux, plus on automatise ces tâches là mieux c'est.

Quels indicateurs de suivi de trésorerie mets-tu en place ?

Il parait qu'il y a une notion qui s'appelle le calcul du BFR et c'est pas mal 🙃 Ce qu'il faut retenir de la notion de BFR (besoin en fonds de roulement), c'est combien il me faut mensuellement pour financer l’activité de ma société. Pour ça il faut avoir une bonne gestion des créances clients et des dettes fournisseurs. Encore une fois, les investisseurs te demanderont combien tu brûles par mois. Et potentiellement demain quand arrives-tu à l'équilibre pour avoir une capacité d'autofinancement plutôt qu'un BFR positif.

À quelle fréquence les mettre à jour ?

Mensuellement c'est suffisant. Dès lors que le Réalisé est effectué à J+2 ou J+3, le Financial Manager doit être capable de sortir les indicateurs : ce qui a été brûlé ou gagné sur le mois.

Avant de nous quitter, quel(s) conseil(s) donnerais-tu à un entrepreneur qui vient de lever des fonds ? Des erreurs fréquentes ? 

Déjà, je ne veux pas donner de leçon parce que je n'ai jamais moi-même levée des fonds en tant que tel. C'est au fur et à mesure des rencontres d'entrepreneurs, d'avoir un mari entrepreneur, qui m'ont permis d'avoir cette connaissance. Je ne prétends donc pas tout savoir là-dessus car je n'ai jamais levée des fonds par mes soins, il y avait toujours des cofondateurs pour aller au front.

Le conseil que je pourrai donner aux entrepreneurs c'est de délivrer au maximum dès lors que vous avez les fonds. Allez chercher le grand mot actuel : le "Growth", la croissance. Qui est un métier transverse à tous les pôles de ton entreprise. 

Je recommande vraiment le "test & learn" : allez tester votre marché. Entreprendre c'est prendre des hypothèses et les valider ou non. Il ne faut pas arrêter de le faire. Et du coup s’il est vraiment nécessaire re-lever, parce que la levée de fonds n'est pas toujours nécessaire, peu importe quel entrepreneur écoutera cette interview, la gestion de trésorerie est vraie pour toutes les boîtes. Si vous êtes amenés à re-lever, il faut délivrer pour avoir les meilleurs metrics et montrer aux prochains investisseurs que vous êtes aller chercher la croissance, que l'entreprise est montée en puissance. Et ça c'est hyper vrai même si demain tu es le seul actionnaire de ton entreprise. Si ta boîte fait de la croissance avec des collaborateurs heureux qui restent et que vous arrivez à recruter facilement tout en délivrant un service qui plait à vos clients et bien c'est parfait.

Merci Agathe :)

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